À chaque entretien, pour chaque tour de recrutement, vous aurez une étude de cas pour tester vos compétences. Aux premiers abords, l’exercice de l’étude de cas peut paraître difficile mais pourtant, avec une bonne préparation, n’importe qui peut devenir expert et incollable en la matière. Dans cet article, nous vous proposons la correction d’une étude de cas par un candidat PrépaStrat qui a obtenu une offre en MBB. Le cas proposé est tombé chez Bain au 1er tour de recrutement pour un poste de CDI en sortie d’études au niveau consultant junior. Il s’agit d’une opération de croissance pour un acteur de la restauration collective.
Découvrez ci-dessous comment résoudre une étude de cas de Conseil en stratégie avec l’ensemble des étapes et bons réflexes à adopter.
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1ère étape : comprendre l’étude de cas
Interviewer : Notre client est un acteur de la restauration collective. Son business model est le suivant : il commande la matière première, la réceptionne, la cuisine et enfin fait le service. Il a 3 types de clients : entreprises, écoles, établissements de santé à la fois des hôpitaux/cliniques et des maisons de retraites.
Notre client a récemment changé de CEO et ce nouveau patron observe une faible croissance du chiffre d’affaires de l’ordre de 0.5% par an. Il fait appel à Bain pour trouver de nouvelles pistes de croissance sur le chiffre d’affaires et atteindre 5% par an d’ici 5 ans.
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Candidat : Très bien, pour résumer l’objectif ici est d’atteindre 5% de croissance du CA par an d’ici 5 ans pour notre client à travers de nouveaux relais de croissance. Si vous le voulez bien, j’aimerais vous poser 3 questions avant de rentrer plus en détail dans notre étude.
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Interviewer : Oui c’est ça. Allez-y.
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Candidat : Je comprends que notre client est et fonctionne comme une cantine en B2B, son business model est clair. Au niveau de ses clients, combien coûte un repas et comment est répartie la prise en charge ?
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Interviewer : Le repas coûte 10€ et la prise en charge est répartie à 50/50.
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Candidat : Très bien. Et comme est réparti le chiffre d’affaires entre les 3 types de clients ? Et notre client est-il un acteur international ?
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Interviewer : Le chiffre d’affaires est de 50% pour les entreprises, 30% pour les écoles et 20% pour les établissements de santé. Notre client fait plus de 40% de son CA en France et les 60% restants en Europe et aux USA.
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Candidat : Très bien, merci. Si cela vous convient, je vais prendre quelques instants pour structurer une approche permettant d’atteindre les objectifs du client.
2ème étape : structurer le problème
Candidat : Afin d’atteindre 5% de croissance de CA par an d’ici 5 ans, j’utiliserai une approche en 3 axes. Dans un premier temps, j’étudierai le marché de la restauration collective pour évaluer son attractivité et son accessibilité afin d’identifier les relais de croissance potentiels. L’analyse de marché nous permettra de mieux comprendre si nous pouvons croître sur nos marchés actuels (entreprises, écoles et établissements de santé) et l’objet de mon deuxième axe sera d’évaluer les potentiels de croissance organiques et externes sur ces segments. Enfin, dans un 3ème axe, je m’intéresserai aux opportunités de diversification de notre activité dans le secteur de la restauration collective.
- Est-ce que le marché peut nous permettre de croître + ?
- Attractivité du marché
- Taille, demande, croissance : par clients et par géographie
- Cibles : tendances de consommation par client et customer needs
- Attractivité du marché
- Est-ce que nous avons les capacités de croître sur nos marchés ?
- Croissance organique
- Améliorer nos prix
- Améliorer nos offres : produits, quantités vendues, distributions géographiques, distributions clients
- Croissance organique
- Est-ce que nous pouvons nous diversifier ?
- Diversification horizontale
- Produits et services complémentaires à notre offre actuelle
- Nouvelle offre
- Nouveaux clients
- Diversification horizontale
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Interviewer : Très bien, votre approche me convient, notre client est intéressé par la diversification et l’amélioration de son offre, j’aimerai que vous continuiez en ce sens.
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3ème étape : faire des hypothèses
Candidat : Très bien. En termes de diversification, je pense avant tout à une opportunité de nouveaux segments. À mon sens, la diversification horizontale est la plus pertinente, notamment avec la possibilité d’étendre à de nouveaux clients. Pour l’amélioration de l’offre, je pense notamment au digital et aux problématiques de livraison.
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Interviewer : Ce sont deux axes intéressants à approfondir, poursuivez.
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Candidat : Très bien, commençons alors à étudier la possibilité d’avoir de nouveaux clients. Notre client a une expertise en B2B alors je propose d’approfondir ce secteur. Puisque 50% de son CA provient des entreprises, il semble maîtriser la chaîne de valeur sur les segments professionnels, au sens que ce sont des problématiques différentes de l’éducation et la santé. Je propose donc de poursuivre en ce sens et j’aimerai intéresser à deux secteurs : l’évènementiel et l’hospitalité.
- Événementiel : entreprise pour séminaires/team building, mariage / grande occasion, évènement sportif/culturel.
- Hospitalité : hôtels, auberges de jeunesse, centres de vacances, etc.
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Interviewer : Intéressant pour notre client mais cibler de nouveaux segments n’est finalement pas une priorité pour lui.
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Candidat : Très bien, je propose donc de nous intéresser de plus près à l’opportunité d’améliorer et/ou de diversifier son offre. À mon sens, le segment le plus porteur de croissance est celui des entreprises, d’autant plus qu’il génère 50% du CA. J’aimerais me focaliser sur celui-ci dans un premier temps.
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Interviewer : Oui, très bien.
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Candidat : Si je comprends bien, notre client se rémunère principalement au prix d’un repas, en moyenne 10€, qui est pris en charge à part égale entre l’employé et l’entreprise. Pour faire de la croissance, nous avons deux possibilités : augmenter le prix ou augmenter le nombre de repas vendus.
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Interviewer : Le prix n’est pas un sujet.
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Candidat : Alors, nous pouvons chercher à augmenter le nombre de repas vendus à chaque service dans une entreprise. Est-ce que nous connaissons le % d’employés qui viennent dans nos cantines ?
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Interviewer : Nous n’avons pas le chiffre exact mais nous savons que moins de 50% des employés d’une entreprise vont à la cantine au niveau national.
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Candidat : Intéressant. À mon avis, il y a des raisons à ça, si nous pensons aux besoins des employés et à leurs critères de choix, je vois deux choses :
- Les employés ne veulent pas aller à la cantine à cause de prix trop élevés et d’offres qui ne correspondent pas à leurs attentes
- Les employés ne peuvent pas aller à la cantine à cause d’un manque de capacité et d’un service pas assez rapide
Nous pourrions penser à des levers pour adresser ses deux problèmes.
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Interviewer : Quels types de leviers ?
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Candidat : D’une part nous pourrions améliorer l’offre pour attirer les employés qui ne veulent pas aller à la cantine, d’autre part nous pourrions rendre la cantine plus accessible.
En termes d’amélioration de l’offre, nous pourrions jouer sur trois facteurs :
- Qualité : avoir des matières premières haut de gamme et communiquer sur un nourriture premium
- Diversité : proposer des alternatives avec de la nourriture végétarienne, végane, sans gluten, bio, locale, etc.
- Rapidité : proposer des formats snacks/barquette, fluidifier les flux de personne, imposer des créneaux, mettre en place de la nourriture en libre-service, créer de la vente à emporter, créer une application de réservation de menus
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Interviewer : Jouer sur le levier de l’accessibilité et la rapidité est intéressant, que pouvez-vous me dire de plus ?
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Candidat : Nous pouvons penser à une solution digitale pour commander en ligne et faire de la vente emporter ce qui pourrait :
- Augmenter le nombre de ventes
- Désengorger les cantines d’entreprise
- Baisser nos coûts grâce à une meilleure visibilité
Si cette option intéresse notre client, nous pourrions faire une étude de marché pour estimer le potentiel de croissance adressable.
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4ème étape : tester nos hypothèses
Interviewer : Notre client est intéressé par la vente à emporter. Il souhaite proposer aux employés des entreprises dans lesquelles il est installé d’acheter des plats à emporter pour le soir afin de les manger à la maison. Estimez la taille du marché en valeur en France.
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Candidat : Très bien, si possible, j’aimerais quelques instants afin de structurer l’équation de la taille de ce marché. Le marché en valeur se calcule par :
Nb d’employés en entreprise avec une cantine France x % personnes intéressé (taux de pénétration) x fréquence d’achat x prix moyen par vente à emporter
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Interviewer : Continuez.
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Candidat : Très bien, je vous propose d’estimer les chiffres pour chacune des variables de notre équation.
- Nombre d’employés en entreprise avec une cantine en France = (population active – chômeurs) * % en entreprise*des entreprises avec une cantine = 20M de personnes
- Nous nous intéressons surtout aux grandes entreprises à partir de minimum 200 personnes
- % d’employés intéressées par un service de vente à emporter le soir = 10%
- Nous pourrions faire un sondage auprès de nos clients actuels pour calculer ce taux de pénétration
- Fréquence d’achat = 1/mois et 1,5 plats par paniers
- À segmenter en fonction de l’âge, des revenus, des foyers, etc.
Le marché en volume total est de 20M*10%*12*1,5 = 36M de plats vendus chaque année. À un prix moyen de 10€ par plats, le marché en valeur totale est de 36M*10€ = 360M€.
Pour mieux analyser ce marché, il faudrait le mettre en perspective avec celui de la restauration collective dans les entreprises. Cependant, le marché est jeune avec un fort potentiel de croissance par rapport aux habitudes de consommation des employés.
Il serait intéressant maintenant de déterminer la croissance du marché et la part de marché que nous pourrions atteindre. Cela nous permettrait de savoir si nous pourrions avoir 5% de croissance par an à horizon 5 ans.
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5ème étape : conclusion
Interviewer : Ok, merci. Le CEO est intéressé par votre étude et souhaite que vous la synthétisiez au directeur USA de l’entreprise.
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Candidat : The recent growth pace is too low to achieve a 5% growth per year within 5 years, so the firm must find new ways of growth in order to reach its targets. Following our study, we do recommend to you to improve your offer by offering take-away food for night diner. Market in France is estimated at 360M€ with a high potential of growth.
However, there are risks considering your capacity to develop through the value chain and risks for cannibalization.
Therefore, next steps will be to further study the take-aways food market for B2B to determine how much market share the firm can catch and if yes or no, it will allow you to reach your targets.
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Feedback de l’étude de cas de Bain
La conclusion est terminée, l’étude de cas aussi ! Bravo ! Vous êtes venus à bout de ce cas dans la restauration collective. Il est temps de prendre du recul. Ce cas est un bon exemple puisqu’à la lecture de celui-ci, nous pouvons avoir l’impression d’un manque de structure et d’aboutissement. En réalité, il n’en est rien. Le candidat a utilisé une bonne structure et offert plusieurs opportunités à l’interviewer. Il a pris le lead dès qu’il le pouvait en proposant et testant des hypothèses. L’interviewer l’a orienté quand il allait dans le bon sens et inversement. À la fin, le candidat a été testé sur une partie plus quantitative avec une étude de marché. Le cas n’est pas très difficile mais nécessite d’avoir une bonne structure tout au long et de réussir à garder en tête les objectifs du client.
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